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Gender Mainstreaming in der staatlichen Entwicklungszusammenarbeit
(Wie Gender Politiken verdampfen)

Geht die politische Dimension der Forderung nach Geschlechtergerechtigkeit durch Bürokratisierung und Instrumentalisierung verloren? Oder gibt es Möglichkeiten, das gesellschaftliche Veränderungspotential zu sichern? Trotz der vorgeschriebenen schematisierten Verfahren oder gerade wegen der Formalisierung? Ein Mitglied des Netzwerks Gender Training berichtet aus einem Land Südostasiens:

In der unternehmensweiten „Gender –Politik“ der Organisation der Entwicklungszusammenarbeit wurde festgelegt, dass in jedem Land, in dem Projekte durchgeführt werden, eine Landes-Genderbeauftragte ernannt wird, die die Inhalte und Strategien der Gender-Politik den KollegInnen bekannt macht und darauf achtet, dass diese auch umgesetzt wird. Diese Landes-Genderbeauftragte soll nach Möglichkeit Mitglied der höchsten Führungsgremien sein, um an Planungen und strategischen Entscheidungen mitzuwirken. Jedes Land ist aufgefordert, eine eigene, lokale Gender-Strategie zu entwerfen. Eine wohldurchdachte Abfolge von Planungsschritten, Monitoring und Berichterstattung soll die Qualität sichern. In der Umsetzung im konkreten Fallbeispiel des südost-asiatischen Landes zeigte sich deutlich, dass die Besetzung der Stelle des/der Landes-Genderbeauftragten eine Achillesferse darstellt. Die reale Umsetzung des Gender Mainstreaming hängt von der Motivation, Kompetenz und Zähigkeit der jeweiligen Person ab. So gelang es der ersten Landes-Genderbeauftragten, eine schlüssige lokale Genderstrategie auf den Weg zu bringen und diese auch vom Management-Team bestätigen zu lassen. Als eine Nachfolgeregelung getroffen werden musste, wählte dieses Management-Team einen älteren Kollegen kurz vor dem Ruhestand, der mit dem Thema wenig im Sinn hatte und nichts Großes mehr in Angriff nehmen wollte. Er ließ den Auftrag schleifen. Hatte seine Vorgängerin viel Zeit und Kraft darauf verwandt, ein lokales Gendernetzwerk mit nationalen und internationalen Delegierten aus allen Projekten aufzubauen, so berief er keine Treffen ein. Schließlich engagierte er eine externe Consultant, die einige Schritte umsetzte. Als sie eine Selbst-Evaluation zur Umsetzung des lokalen Genderplanes im Management-Team moderierte, werteten die Führungskräfte (zehn Männer, eine Frau) sich selbst überaus positiv aus und strichen kurzerhand die Punkte, die offensichtlich nicht erfüllt worden waren, aus der Neuplanung. Die erste Landes-Genderbeauftragte hatte durchgesetzt, dass jedes Projekt auch noch zwei eigene, interne Gender-Beauftragte benennt, die darauf achten sollten, dass das Thema Geschlechtergerechtigkeit bei Diskussionen, Planungen und Berichten angemessen berücksichtigt wird. Das programminterne Team bestand aus einem Mann und einer Frau mit lokalem als auch internationalen Hintergrund. Das Problem war nur, dass diese Gender-Beauftragten auf Projektebene kein ausreichend starkes Mandat hatten. So waren ihre Chefs nicht verpflichtet, sie bei Entscheidungen zu Rate zu ziehen. Sie wurden oft nicht zu wichtigen Sitzungen eingeladen oder um Beiträge gebeten. Ihre Höflichkeit wiederum hinderte sie daran, ihre Vorgesetzten offensiv an ihren Auftrag zu erinnern und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Sie waren zudem nur wenige Tage in ihre Rolle eingeführt worden und hatten manchmal nicht genügend Fachkompetenz, um sich gegen unwillige KollegInnen durchzusetzen.

Es zeigte sich, dass die ausgefeilte Struktur dieser Gender-Politik das Anliegen nicht ausreichend absichern konnte. Die verschränkten Dominanzstrukturen (männliche Deutsche im lokalen Management) stellen ein Problem dar. Die Gleichstellung der Geschlechter als Querschnittsthema zu definieren und umzusetzen, stellt ein weiteres Problem dar. Geschlechtergerechtigkeit ist eines von insgesamt 9 Querschnittsthemen (zusammen mit Umweltverträglichkeit, Desertifikation, HIV und Aids, Konfliktpotential, Menschen mit Behinderung u.a.m.), die bei der Planung und Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Für die Handelnden vor Ort wird Orientierung schwierig, wenn bei jeder konkreten Umsetzung eine Vielzahl von Wichtigkeiten mitbedacht werden muss. Ein solches Vorgehen führt schnell zu Arbeitsüberlastungen und Ablehnungen. Für Führungspersonal, das nicht persönlich motiviert ist, sich für Genderthemen einzusetzen, wird dieses Querschnittsthema zu einer möglichst pragmatisch abzuhakenden Aufgabe.

Fazit für das Netzwerk Gender Training: Die strukturell formale Absicherung durch eine auf Gleichstellung der Geschlechter zielende Strategie oder Politik ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zum Ziel, doch sie reicht nicht aus. Das unermüdliche Einfordern der Geschlechtergerechtigkeit braucht weiterhin Kompetenz und Leidenschaft. Dies betrifft nicht nur die Strukturen einer Organisation, sondern auch ihre Kultur und die Haltung ihrer Mitarbeitenden.

 

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